أنماط الإدارة الإستراتيجية

 أنماط الإدارة الإستراتيجية

عناصر الادارة الاستراتيجية

الادارة الاستراتيجية pdf

تعريف الاتجاه الاستراتيجي

ابعاد التوجه الاستراتيجي

بحث عن الادارة الاستراتيجية

مقالات عن الادارة الاستراتيجية

بحث عن الادارة الاستراتيجية doc

الادارة الاستراتيجية في المؤسسة

صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة

تطبيق تحليل SWOT (تحليل عناصر القوة والضعف والفرص والتهديدات ) 

  إن الخطوة الأولى في صياغة الخطة الإستراتيجية على مستوى المنظمة هو في إجراء تحليل SWOT  بعد الانتهاء من عمليات تحليل وتشخيص العوامل الحيوية ذات الأهمية القصوى . 

تحليل SWOT   هو أداة مفيدة لتحليل الوضع العام للمنظمة على أساس عناصر القوة والضعف والفرص والتهديدات ، ويوضح الجدول التالي مجموعة متنوعة من الأوجه الرئيسية بالبحث والتدقيق عند تنفيذ مدخل SWOT   في التحليل  

التحليل الداخلي

عناصر الضعف عناصر القوة

عدم وضوح التوجه الاستراتيجي 

الموقف التنافسي المتدهور 

تسهيلات مهملة للعملاء 

نقص الموهبة والخبرة الإدارية 

معدل انجاز ضعيف في تنفيذ الخطط 

المعاناة من المشاكل العملية الداخلية 

عدم القدرة على تحويل المتغيرات الضرورية في الإستراتيجية الكفاءة المميزة 

المصادر المالية المتاحة 

مهارات تنافسية جيدة 

معرفة جيدة بالمشترين 

قيادة جيدة للسوق 

النوعية العالية للمنتجات 

إمكانية متاحة لإجراء تحسينات على المنتجات

التحليل الخارجي

التهديدات الفرص

احتمال دخول منافسين جدد 

زيادة مبيعات المنتجات البديلة 

نمو بطيء في السوق 

سياسات سعرية مناوئة 

زيادة الضغوط التنافسية 

نمو قوة المساومة للعملاء والموردين 

تغير أذواق وحاجات المستهلكين الدخول إلى أسواق جديدة في السوق 

إضافة إلى خط المنتج 

تنوع المنتجات ذات العلاقة 

إمكانية التكامل العمودي 

نمو أسرع في السوق 

العمل مع شركاء استراتيجيين في ميدان الصناعة

  

عناصر القوة في المنظمات تتمثل بصورة جوهرية باقتدار وكفاءة التنظيم والقدرة على الحركة وتحقيق أفضل الانجازات الصناعية الاقتصادية 

عناصر الضعف تعني ضعف القدرة على صنع القرار المناسب في ضوء تحليل إمكانيات وموارد المنظمة 

أما التهديدات هي الأحداث المحتملة والمعقولة التي إذا ما ظهرت تسبب ضرر حقيقي للمنظمة . 

أما الفرص فهي وقائع موجودة في مكان معين من السوق خلال فترة زمنية محددة والتي تنتج فوائد مادية وغير مادية للمنظمة إذا تم استثمارها على الوجه الصحيح . 

  

اختيار الإستراتيجية على مستوى المنظمة 

توجد عدة نماذج نظرية لاختبار إستراتيجية قدمت من قبل أكاديميين واستشاريين يعملون في بيوت الخبرة والمعلومات ومن أهم هذه النماذج : 

أ‌)  نموذج أنسوف لاستراتيجيات السوق – المنتج 

يمثل هذا النموذج مصفوفة رباعية من المنتج – السوق لتقديم أربعة استراتيجيات هي 

1)  إستراتيجية اختراق السوق 

تطبق هذه الإستراتيجية عندما يكون هدف الإدارة تركيز أنشطتها على زيادة حصة المنظمة في السوق من خلال تعزيز موقع المنتجات الحالية في نفس الأسواق . 

2) إستراتيجية تنمية السوق 

تطبق هذه الإستراتيجية عند دفع المنتجات الحالية إلى الأسواق الجديدة وتركيز الأنشطة على الفرص المتاحة في السوق وأوضاع المنافسين 

3) إستراتيجية تنمية المنتج 

تقديم منتجات جديدة إلى الأسواق الحالية ويكون التركيز على تطوير وتحسين مزيج المنتج 

4) التنويع 

تستند هذه الإستراتيجية على تقديم منتجات جديدة والدخول في أسواق جديدة وتأخذ هذه الإستراتيجية عند التطبيق ثلاثة أشكال هي التنوع الأفقي والعمودي المختلط .

- التنويع الأفقي 

يحصل عندما تقوم الشركة بالسيطرة على نشاط أعمال بنفس النوع وذو علاقة مباشرة بالتكنولوجيا المستخدمة ، بمعنى تطوير نشاط المنظمة ليشمل أنشطة جديدة مكملة لنشاط المنظمة 

- التكامل العمودي 

يشمل التكامل الأمامي والتكامل الخلفي ويعني السيطرة على عناصر المخرجات والمدخلات في النظام الإنتاجي فالأمامي يتعلق بالموزعين أما الخلفي بالموردين . 

-  التنويع المختلط 

الدخول في أنشطة جديدة مختلفة تماما عن منتجات وخدمات المنظمة ومن الأمثلة على ذلك لشركة هانسون التي تمثل حقيبة من الأنشطة المتنوعة هي ( استخراج الفحم – الصناعات الكيماوية – منتجات طبية – منتجات التبغ – توزيع الغاز ) 

ب . نموذج بورتر للاستراتيجيات العامة 

يفترض بورتر وجود ثلاثة استراتيجيات يمكن أن تحقق المنظمات من خلالها ميزة تنافسية وهي 

1)  إستراتيجية قيادة التكلفة 

وهي الإستراتيجية التي تضع المنظمة كأقل المنتجين تكلفة في قطاع الصناعة وذلك من خلال الاستثمار الأمثل للموارد . 

2)  إستراتيجية التميز 

إستراتيجية البحث عن التميز أو الانفراد بخصائص استثنائية في ميدان الصناعة وتكون ذات قيمة كبيرة للمشتري كالأسعار التشجيعية وخدمات ما بعد البيع 

3)  إستراتيجية التركيز 

تستند على أساس اختيار مجال تنافسي محدود في داخل قطاع الصناعة بحيث يتم التركيز على جزء معين من السوق وتكثيف نشاط المنظمة التسويقي في هذا الجزء والعمل على استبعاد الآخرين ومنعهم من التأثير في حصة المنظمة . 

من وجهه نظرنا ,إن الاستراتيجيات التي تستند على فكرة تحقيق ميزة بالتكاليف المنخفضة وبالتالي السعر المنخفض لا يمكنها أن تحقق في كل الأحوال ميزة تنافسية , لأن الميزة التنافسية يمكن أن تنجز في ضوء المخرجات التي من الضروري أن يرى فيها المستهلك أو المشتري الصناعي فائدة يمكن تحقيقها من جراء شراء هذه المنتجات قياساً إلى عناصر المنافسة الأخرى .

ج . نموذج الساعة الإستراتيجية : يتكون نموذج الساعة الإستراتيجية من :

• استراتيجيات السعر : الخيار الأول يشير إلى تخفيض السعر مع قيمة مضافة قليلة والتركيز على جزء محدد من السوق برغم من انخفاض نوعية المنتجات أو الخدمات .

هذه الإستراتيجية لا تبحث عن منافسة في السوق وإنما تحاول تلبية احتياجات جزء محدد من السوق يتميز بوجود طلب متزايد لذوي الدخل المحدود .

الخيار الثاني هو إستراتيجية البحث عن ميزة متقدمة للمنافسين الآخرين وذلك من خلال تخفيض السعر مع المحافظة على نوعية المنتجات أو الخدمات المقدمة .

• استراتيجيات التمييز : استراتيجيات التمييز العامة تقدم قيمة مضافة مدركة لمنتجات أو خدمات المنظمة أكبر من منتجات المنافسين الآخرين بنفس أسعار المنافسين أو أكثر من أسعار منتجاتهم بقليل فتحقق حصة سوقية أكبر في السوق .

• الإستراتيجية الهجينة أو المختلطة : من الممكن تقديم قيمة مضافة للمستهلك وفي نفس الوقت المحافظة على انخفاض الأسعار .

   هذا الخيار يمثل إستراتيجية معظم الشركات اليابانية فهي تجمع بين القدرة على فهم احتياجات المستهلك وإشباعها وفي نفئ الوقت امتلاك ميزة التكلفة المنخفضة التي تسمح بتقديم منتجات عالية النوعية [أسعار مختلفة في أسواق مختلفة ومتباعدة في أنحاء العالم .

• إستراتيجية التميز المركز :  بتطبيق هذه الإستراتيجية تستطيع المنظمة المنافسة في السوق وذلك بتقديم منتجات أو خدمات ذات قيمة عالية للمستهلك بسعر عالي بمعني تتنافس بجزء محدد من السوق .

الاستراتيجيات البديلة الأخرى 

1) إستراتيجية الاستقرار 

في حالات معينة تسعى منظمات الأعمال إلى تحقيق حالة دائمة نسبيا من الاستقرار وهذا يحدث عندما تكون الإدارة مقتنعة بالوضع الحالي للمنظمة وبالنتائج المنجزة وفي نفس الوقت تسعى إلى ضمان استمرار هذا الوضع ، وفي إطار هذه الإستراتيجية تقوم المنظمة بإجراء تغييرات طفيفة على منتجاتها وطرق الإنتاج ومن خلال هذه الإستراتيجية تحقق الإدارة نموا معقولا ولكنه بطيء ،

 وتتبع هذه الإستراتيجية لعدة أسباب منها : 

أ‌)  عندما تعمل المنظمة بصورة جيدة فلا يوجد مبرر للتغيير أو الانتقال لنشاط آخر 

ب‌)  عندما تكون انجازات المنظمة بمستوى مقبول وفي نفس لا تريد الإدارة تحمل المخاطر ، مخاطر الدخول في أنشطة أخرى . 

ت‌)  تطبع المدراء على إدارة وتوجيه نشاط معين بطريقة روتينية لا تتطلب قرارات جديدة أو تحمل مخاطر . 

ث‌)  قلة الموارد المتاحة للمنظمة وصعوبة الحصول عليها من مصادر الإقراض والتمويل . 

2) الاستراتيجيات الدفاعية   

تسمى هذه الإستراتيجية أيضاً بإستراتيجية تخفيض النفقات حيث تطبق عندما تريد المنظمة تخفيض عملياتها بصورة شاملة وذلك من اجل إيقاف تدهور جدي في وضع المنظمة أو لتجاوز أزمة خطيرة تهدد وجودها واستمرارها في ميدان الأعمال ، هذه الإستراتيجية تمثل حلولا وقتية قصيرة الأجل ، وتتكون الاستراتيجيات الدفاعية من : 

أ‌)  إستراتيجية التشذيب ( التخلص من بعض الأنشطة ) 

حيث تقوم المنظمة باستبعاد جزء من أنشطة الأعمال أو نشاط معين بالكامل وذلك لفرض معالجة الأداء السلبي لوحدات الأعمال أو للتقليل من التكاليف التشغيلية ، ويتطلب تطبيق هذه الإستراتيجية التركيز على تطوير تقنية المنتج وتقنية الإنتاج وتحسين الموارد التنظيمية والبشرية وتحفيز الموظفين . 

ب‌)  إستراتيجية الانعطاف ( التحول ) 

تستهدف هذه الإستراتيجية تغير عمليات المنظمة والانتقال إلى أنواع جديدة من أنشطة الأعمال ، وربما تحتفظ المنظمة في نشاط أعمالها القديم ولكن بقدر محدود ويبقى التركيز شديدا على أنشطة الأعمال الجديدة . وتلجأ المنظمة إلى هذه الإستراتيجية عندما تحاول أن تحقق التوازن أو التكيف المطلوب مع البيئة استجابة لظهور تهديدات خطيرة أو بروز فرص استثمارية جديدة أو عندما لا تستطيع المنظمة من الاستمرار في تحويل النشاط الحالي . 

ج‌)  إستراتيجية التصفية 

وهي آخر الخيارات الإستراتيجية بعد أن تكون فشلت الاستراتيجيات الدفاعية ، وتعني إستراتيجية التصفية بيع كل أصول المنظمة وتسديد ديونها . 

4)  الاستراتيجيات المختلطة 

تقوم المنظمة في بعض الأحيان بتطبيق حزمة متنوعة من الاستراتيجيات على مستوى وحدات الأعمال التابعة لها أو على مستوى الاستراتيجيات الوظيفية . وهذا النوع من الاستراتيجيات شائع التطبيق في الشركات الكبرى متعددة الأعمال أو عابرة الحدود ، حيث تقوم المنظمة بتطبيق استراتيجيات مختلطة في نفس الوقت . 

5)      مفهوم التعاضد وإستراتيجية الاستحواذ أو الاندماج والتحالف 

يقصد بمفهوم التعاضد الأثر الناتج عن تشكيل حزمة من الارتباطات الجديدة بين أنشطة أو مجالات أعمال في داخل المنظمة أو بناء علاقات وارتباطات مع منظمات أخرى في نفس ميدان الصناعة .ويتحدد الأثر الناتج عن التعاضد بحجم القيمة المتحققة من خلال تكوين روابط من داخل نظام القيمة بين الأنشطة التي لم تكن مترابطة من قبل . ان القيمة الحقيقية المتحققة من التعاضد ( أثر المشاركة الواسعة بالموارد ) بمختف إشكاله سواء كان داخليا أو عن طريق الاستحواذ أو التحالفات الخارجية بمشاريع مشتركة أو المشاركة التكنولوجية أو برأس المال ، يجب أن تكون اكبر من مجموع قيم الوحدات المستقلة لأطراف عملية التعاضد ، والتعاضد لا يكون إلا إذا كانت القيمة الكلية ( الإيرادات الكلية ) اكبر من مجموع إيرادات الأجزاء بالضرورة 

ويمكن النظر إلى التعاضد وتطبيقاته العملية في ضوء البدائل التالية : 

-   استخدام المواد غير المستغلة 

-   استثارة القدرات الكامنة من خلال تطوير منتجات جديدة باستعمال التقنية الموجودة أو تطوير أسواق جديدة . 

-  التكامل العمودي للعمليات عن طريق تحسين النوعية وتطوير التقنية .