القيم المشتركة

القيم المشتركة

ترجع القيم المشتركة بين اليابانيين إلى تاريخ بعيد تعلم خلاله اليابانيين العمل معاً في زراعة الأرز، ومواجهة الهزات الأرضية والعواصف والبراكين، كما أن تجانس اليابانيين من ناحية العرق واللغة والدين والتاريخ والحضارة نمى بينهم قيمة تنازل الفرد عن مصلحته في سبيل تحقيق مصلحة الجماعة.

تعتمد الإدارة اليابانية، كما ذكرنا على إشراك العاملين في صنع القرار، وإبداء آرائهم في موضوعات تعتبر ذات قيمة وأهمية كبيرة لمستقبل الوحدات التنظيمية التي يعملون فيها.

ويأتي الإيمان بأهمية المشاركة الجماعية وتكوين فرق العمل من حقيقة أن الأفكار الجديدة تأتي من القاعدة، ثم تطرح للمناقشة المستفيضة، حتى إذا ما قبلت عادة هذه الأفكار أو المقترحات إلى العاملين في القاعدة للتنفيذ ومن شأن هذا تشجيع القاعدة على تقديم المزيد من المقترحات والأفكار الجديدة، وبذل الجهود لإنجاح تنفيذها،  كما يبقى قنوات الاتصال مفتوحة بين المستويات الإدارية المختلفة، وإن كانت هذه الطريقة في صنع القرارات تستغرق وقتاً طويلاً فإن التنفيذ لهذه القرارات يكون سريعاًَ.

نظام المقترحات:

وتعكس هذه السمة مبدأ أساسياً من مبادئ الإدارة المطبقة في الشركات اليابانية وهو " الحكمة من الجميع ".

يقتضي العمل بنظام المقترحات السماح لجميع الأفراد في المنظمة بتقديم المقترحات التي يعتقدون أنها ستعظم من أرباح المنظمة، أو تؤدي إلى تحقيق مستويات أعلى من الرضا للعاملين. وعلى من يقدم المقترح أن يكتب اسمه والوحدة التنظيمية التي يعمل فيها، وطريقة الحل التي يراها من وجهة نظره. وعادة ما ترد الوحدة التنظيمية المعنية على صاحب المقترح بشكره وإعلامه بمدى إمكانية تنفيذ مقترحاته ولعل ما يجد ذكره هنا أن موظفي شركة 

 " تويوتا " للسيارات قدموا خلال سنة واحدة مليوناً وخمسة وستين ألف مقترح، وأن 95% من هذه المقترحات أخذ بها. 

ونأتي بمثال، عندما بدأت الشركة اليابانية للسيارات " SUZUKI " عملها في نيسان عام 1991 في إحدى مدن شمال هنغاريا أحضرت معها عدداً من العمال والمديرين اليابانيين إلى شركتها في هنغاريا، لاعتقادها بأن العمال الهنغاريين يتسمون بعدم بذل الجهد المطلوب، كما أنهم لا يهتمون بنوعية الإنتاج، وينتظرون ساعة الخروج من الشركة دون مبالاة بوضع الشركة ومستقبلها. وأنهم لا يبادرون إلى القيام بعمل ابتكاري، وإن كانت تلك الشركة قد استخدمت عدداً من العمال الهنغاريين الذين أرسلتهم للتدريب في اليابان على حسابها. ولما أن عادت هذه المجموعة بدأت تدرب العمال الآخرين والجدد على الإدارة اليابانية.

ركزت تلك الشركة اليابانية على استخدام أحدث التكنولوجيا المتطورة، وعلى الإنتاج ذي النوعية العالية والجودة الشاملة، وأكدت على أهمية مشاركة العاملين في الإدارة، وبينت أن التقويم يعتمد على معدلات الإنتاجية، وخصصت مكافآت دورية للعاملين ذوي الإنتاجية العالية. كذلك أكدت على أهمية العمل الجماعي والعمل الفرقي.

جدير بالذكر أن عرضاً لتقويم في الشركات اليابانية هو الوقوف عند مدى تكيف العاملين وتطورهم في العمل، ويتم هذا التقويم عادة مرة كل شهر أو أكثر على حسب الحاجة من قبل الرئيس المباشر ومن قبل شخص آخر كذلك يكون قريباً من العامل، ويعرفه جيداً وربما يكون زميلاً له.

الاهتمام الشمولي بالعاملين:

في المنظمات الصناعية اليابانية تسود صور التفاعل والمودة والثقة في العلاقة بين العامل ورب العمل. ذلك لأن اليابانيين أدركوا أهمية العلاقات الإنسانية المتساندة وضرورة مراعاتها في منظماتهم، واعتبروها وسيلة فعالة تمكن من العيش بسلام وطمأنينة، وفي أجواء من الحرية والاحترام المتبادل.

تنبع النظرة الشمولية للمنظمات اليابانية من جذور تاريخية. فالتصنيع في اليابان لاقى قدراً كبيراً من الاهتمام بعد أن ساد النظام الإقطاعي زمناً طويلاً. إذ قامت الشركات بإنشاء المصانع بالقرى للحصول منها على احتياجاتها من العاملين.

ولما كان الآباء القرويون لم يرغبوا في أن يتخلوا عن أبنائهم للعمل في هذه المصانع التي قد تبعد عشرين أو ثلاثين ميلاً عن قراهم، فقد وجدت هذه المصانع لزاماً عليها أن تقوم ببناء المساكن وتوفير الغذاء الصحي للعاملين لتؤكد للآباء بأن أبنائهم يلقون العناية الكافية.

9-التنظيم الداخلي:

يتكون البناء التنظيمي عادة لأية شركة يابانية من عدة وحدات تنظيمية تم تقسيمها وفقاً للأساس الوظيفي، أو وفقاً لنوع المنتجات، 

ويتسم التنظيم الإداري بالسمات الأساسية الآتية:

أ- الوحدات التنظيمية الجماعية لا المراكز الفردية هي الأساس في التنظيم الإداري الداخلي، فالخرائط التنظيمية تصمم على أساس الأقسام والإدارات والفروع لا على أساس المراكز، باستثناء مركز رئيس مجلس الإدارة ورئيس أو مدير الشركة، نظراً لتمسك اليابانيين بالمركز الرسمي القيادي للجماعة، فالمهم عند اليابانيين هو أداء الجماعة لا أداء الفرد.

ب- الوحدات التنظيمية، تحدد مهامها بشكل عام.

ج- اقتصار وظيفة القائد الإداري على تسهيل مهمة الجماعة وإيجاد الجو المناسب للعمل. ولذا فإن قدرته على إقامة علاقات عمل جماعية بين العاملين ليعملوا كفريق واحد من أهم القدرات التي ينبغي أن يتمتع بها.

ه-اتسام التنظيم الوظيفي بالمرونة الكبيرة، بسبب عدم تحديد واجبات ومسؤوليات العامل في التنظيم، والتالي يصبح بإمكان العامل القيام بأية واجبات ومسؤوليات تقتضيها ظروف أداء العمل.