عناصر الادارة الاستراتيجية

عناصر الادارة الاستراتيجية

عناصر الادارة الاستراتيجية 

خصائص الادارة الاستراتيجية

الادارة الاستراتيجية في المؤسسة

بحث عن الادارة الاستراتيجية

اهمية الادارة الاستراتيجية

اشرح الـ 4 أنماط التي تشكل الإدارة الإستراتيجيـــــــة؟

أنماط الإدارة الإستراتيجية

صياغة الاستراتيجية 

عمليات الإدارة الإستراتيجية

  

 صياغة رؤيا ورسالة المنظمة 

رؤيا المنظمة : هي فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم الإنساني وهي منظور مستقبلي للإدارة والعاملين فيها ، تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا . 

رسالة المنظمة : هي الفرض الأساسي الذي وجدت من أجله المنظمة ، أو المهمة الجوهرية لها ، مبرر وجودها واستمرارها ، وهي توصيف أكثر تفصيلا لأنشطة ومنتجات ومصالح المنظمة وقيمها الأساسية . 

  ولكل منظمة رسالة خاصة بها تختلف هذه الرسالة باختلاف المنظمات ، وفي ضوء رسالة المنظمة يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية المطلوب تحقيقها ، وتتميز الرسالة بالثبات النسبي على خلاف الأهداف التي تكون متغيرة أو تجري عليها تعديلات ، ولكن ممكن أيضاً أن تتغير رسالة المنظمة في حالة ظهور فرص كبيرة لصالح المنظمة أو ظهور تهديدات خطيرة لاستمرار نمو المنظمة . 

 

تحديد الأهداف الإستراتيجية

تمثل الأهداف التنظيمية الغايات والنهايات التي تسعى الإدارة إلى الوصول إليها من خلال الاستثمار الأمثل للموارد الإنسانية والمادية المتاحة حاليا وفي المستقبل ، وهي دليل لعمل الإدارة ، وبقدر ما تكون الأهداف التنظيمية واقعية ومعبرة بصورة صحيحة عن قوى ومتغيرات البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة بنفس القدر تكون الإدارة أمام فرصة النجاح في تصميم وتطبيق إستراتيجية كفؤة وفعالة ، وتوضع الأهداف في ضوء عدة عوامل مؤثرة منها : 

1. علاقات التأثير والتأثر بين البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة 

2. كمية ونوعية الموارد المتاحة .

3. القدرة على تحقيق الموازنة بين المنظمة والبيئة .

4. ثقافة وقيم الإدارة العليا .

5. علاقات السلطة والمسئولية والصلاحية بين افراد التنظيم .

6. أسلوب اتخاذ القرارات الإدارية .

فيما يتعلق بصياغة الأهداف توجد نظريتين مهمتين  في هذا الموضوع نظرية ألعاب القوة Henry Mintzberg  ونظرية الإدارة بالأهداف .

نظرية ألعاب القوة Mintzberg 

نظرية Mintzberg تقوم علي فكرة أن السلوك التنظيمي هو لعبة القوة التي من خلالها يسعى عدة لاعبين (أطلق عليهم المؤثرين) للسيطرة على أعمال وقرارات المنظمة . المؤثرين على نوعين : مؤثرين خارجيين , ومؤثرين داخليين . يشكل كل من هؤلاء التحالف الخارجي الخاص بالمؤثرين الداخليين . والتحالف الخارجي الخاص بالمؤثرين الخارجيين .

• التحالف الخارجي يتمثل ب 

1. المالكين الذين لهم موقع رسمي في المنظمة .

2. المساعدين وهم المجهزين لعناصر المدخلات والعملاء أو المشترين الصناعيين للمخرجات والشركاء التجاريين .

3. جمعيات العاملين الاتحادات والجمعيات المهنية .

4. الرأي العام ويتضمن الحكومة , وأجهزة الدولة , جماعات المصالح الخاصة , الإدارات المحلية .

5. أعضاء مجلس الإدارة الذين يقفون في مقابلة التحالف الداخلي والتحالف الخارجي .

• التحالف الداخلي يتمثل في 

1. رئيس مجلس الإدارة 

2. العاملين

3. المدراء الذين يمثلون السلطة الوظيفية ومدراء الخط الأول 

4. المحللين وهم المختصين والمهتمين بتصميم وتشغيل الأنظمة الخاصة بالتخطيط والسيطرة التنظيمية .

يفترض Mintzberg وجود ثلاثة أنواع من التحالفات الخارجية وهي :

تحالف الهيمنة : فرد واحد يسيطر علي التحالف الخارجي ويحاول السيطرة علي التحالف الداخلي .

التحالف الانقسام : مجموعة قليلة من الأفراد والمجاميع تتقاسم القوة .

التحالف السلبي : عدد كبير من الأفراد والمجاميع يتقاسمون القوة والتأثير لذلك يكونوا في وضع العجز عن التأثير في التحالف الداخلي .

وعلي هذا الأساس يعتقد Mintzberg بأن الأهداف التنظيمية ليست إلا نتائج لألعاب القوة بين التحالف الداخلي والخارجي من جهة , وإلي طبيعة تشكيلة القوة في ضوء هذا التحليل .

الإدارة بالأهداف :

إن مدخل الإدارة بالأهداف هو نظام إداري شامل يتكامل مع كل الأنشطة الإدارية الرئيسية بطريقة انتظامية وذلك لغرض تحقيق الأهداف بصورة كفؤ وفعالة .

يتضمن أسلوب الإدارة بالأهداف تنفيذ المهام التالية :

1. صياغة رسالة المنظمة .

2. صياغة الأهداف الإستراتيجية والخطط المتصلة بها في مستوى الإدارة العليا .

3. تمييز الأدوار التنظيمية .

4. صياغة الأهداف التنظيمية في مستوى الإدارات الوظيفية .

5. تحديد الأهداف الفرعية للمستوى التنفيذي , أو للمدراء في المستوى الأول .

6. تحديد الأهداف المطلوب إنجازها من قبل الأفراد مع كل وحدات العمل التابعة للمستوى التنفيذي .

7. إعادة هذه الدورة من جديد باتجاه الأعلى وذلك بهدف تحديث وتطوير أو إعادة النظر ببعض النتائج المستهدفة من جديد بمعني تكون تغذية عكسية لتطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف .

إن إعادة دورة الأهداف من جديد لغرض تحديث أو تطوير الأهداف يجعل من أسلوب الإدارة بالأهداف نظاماً مفتوحاً مع البيئة الداخلية والخارجية وذلك من أجل تحقيق توازن في القوة بين المنظمة وبين بيئتها عندما يكون هذا التوازن ضروري وذو فائدة للمنظمة ,وفي أحيان يكون من مصلحة المنظمة زيادة التحكم بقوي ومتغيرات البيئة المباشرة وهذا هو سر نجاح منظمات الأعمال الكبرى .

إن الميزة الأولى هو تكوين إدارة أفضل وأكثر كفاءة ذلك لأن تطبيق الإدارة بالأهداف بصورة صحيحة في المنظمة يؤدي مباشرة إلى تحسين العملية الإدارية . 

الميزة الثانية هو الأثر الإيجابي الذي يتركه أسلوب الإدارة بالأهداف على وظيفة التخطيط والرقابة حيث يعزز من قدرة المدراء على التفكير في التخطيط لتحقيق نتائج محددة أكثر من الاهتمام فقط بتخطيط الأنشطة أو العمل فقط 

الميزة الثالثة لا بوجد هناك أفضل وسيلة للرقابة والسيطرة التنظيمية من الاعتماد على منظمة واضحة ودقيقة من الأهداف التي تساهم في رفع الكفاءة التنظيمية وتحسين الإنجاز كماً ونوعاً.  

تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة :

أ‌)    تحليل البيئة الخارجية غير المباشرة 

يقصد بذلك عملية استكشاف العوامل الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية والاجتماعية والثقافية وقوى المنافسة وذلك من اجل تحديد الفرص والتهديدات الموجودة في بيئة المنظمة الخارجية ، ومعرفة مصادر ومكونات هذه الفرص والتهديدات ، ان تحليل البيئة الخارجية يساعد الإدارة في تكوين نظام للإنذار المبكر من اجل تهيئة الاستعدادات اللازمة قبل ظهور التهديدات المحتملة بوقت مناسب وبالتالي يتم تصميم استراتيجيات كفؤة قادرة على مواجهة التهديد والتقليل من آثاره السلبية على المنظمة أو تحويله ايجابيا باتجاه تحقيق الأهداف الإستراتيجية . 

العوامل والمتغيرات الفاعلة في البيئة الخارجية غير المباشرة هي :

1. العوامل والمتغيرات الاقتصادية 

وهي مؤشرات تتعلق بخطط التنمية الوطنية , معدل النمو الاقتصادي , معدل الدخل القومي ,متوسط دخل الفرد ,هيكل الاستثمارات المحلية والأجنبية والطاقة بالنسبة للدول النفطية ...الخ

المجوعة الثانية من العوامل والمتغيرات الاقتصادية تتعلق بالسياسات الاقتصادية العامة وخاصة السياسة المالية والنقدية للدولة ,إدارة النقد الأجنبي , فوائد الادخار,فوائد الإقراض المحلي بالإضافة إلى السياسات الخاصة بمعالجة التضخم والبطالة في اقتصاديات السوق على وجه الخصوص .

كل عامل من هذه العوامل يؤثر في رسم وصياغة إستراتيجية المنظمة بما يفرض من فرص جديدة للاستثمار وتشجيع الأعمال , وتعزيز دور القطاع الخاص .

2. العوامل والمتغيرات السياسية والقانونية 

وتتعلق بسياسات الدولة العامة وبرامجها التنموية , وخططها الاستثمارية .إن العوامل السياسية والقانونية قد تخلق بصورة متزايدة فرص جديدة للاستثمارات الصناعية والتجارية , وتكون ذو طالع سلبي يقلل من فرص المبادرة والاستثمار ويرفع من درجة المخاطرة غير المتوقعة , أو تفرض تهديدات حقيقية تؤدي إلى إفلاس معظم منظمات الأعمال الصغيرة لأنها الأضعف دائما والأكثر تأثيرا بفترات عدم الاستقرار أو فترة الأزمات السياسية والاجتماعية الحادة .

3. العوامل والمتغيرات الاجتماعية والثقافية 

تتضمن ثلاثة مجموعات أساسية :

• العوامل الاجتماعية مثل القيم والعادات , والمدينة والريف , ومشاكل التغير الاجتماعي , ودوافع السلوك الاجتماعي .

• العوامل الديموغرافية – السكانية وتشمل الهيكل السكاني من حيث الأعمار ودرجة النمو السكاني ومعدلات الولادات والوفيات , والتعليم و المهن .

• العوامل الثقافية مثل التعليم والخبرة والقيم التاريخية والحضارية وأسلوب الحياة والنظرة الفردية والجماعية إلى الماضي والحاضر والمستقبل وتأثير كل هذا على تكوين الشخصية الثقافية والحضارية والتأثير في الفعل الإنساني .

4. العوامل والمتغيرات التكنولوجية

من الضروري معرفة التغيرات التكنولوجية في البيئة الخارجية وبالتحديد التكنولوجيا الصناعية التي تخص المنظمة بالذات لأن أي تطوير أو تحسين تقني مهم في هذه التكنولوجيا له أثر مباشر على وضع المنتجات والخدمات في السوق وبالتالي على حجم الطلب المتوقع ومستوى المبيعات والأرباح .

إن شرط نجاح أي إستراتيجية هو قدرة صانعي الإستراتيجية والقادة الإداريين على التنبؤ التكنولوجي .

إن التنبؤ التكنولوجي يساعد في درجة احتمالية ظهور تكنولوجيا جديدة في صناعة معينة وتوقع التأثيرات المباشرة وغير المباشرة لهذه التكنولوجيا على المجتمع ومنظمات الأعمال بصورة عامة .

ب‌) تحليل البيئة الخارجية المباشرة: 

تحليل قوى المنافسة 

تتوقف درجة المنافسة في الصناعة على خمسة عوامل هي : 

تهديدات الداخلين الجدد ، قوة مساومة المجهزين ، قوة  مساومة المشترين ، تهديدات منتجات أو خدمات بديلة ، وجود منافس قوي ضمن المشاركين في المنافسة .

 وتعرف هذه العوامل أو القوى الخمسة بنموذج مايكل بورتر 

1. ‌شدة المنافسة في الصناعة 

تمثل شدة المنافسة في الصناعة مركز القوى التي تساهم في تحديد جاذبية الصناعة ومن بين العوامل المؤثرة في تحديد شدة المنافسة : نمو الصناعة ، نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط ، مدى عمق تميز المنتج ، التوازن بين المتنافسين . 

2. تهديد دخول منافسين جدد 

الداخلون الجدد يجلبون معهم طاقات جديدة ورغبة في امتلاك حصة في السوق ، ويعتمد تهديد دخول المنافسين الجدد على المعوقات الموجودة في البيئة وعلى توقعات المشارك الجديد حول ردود فعل المنافسين الآخرين ومعوقات الدخول هي مشكلة تميز المنتج والولاء العالي للمستهلكين تجاه العلامة التجارية المعروفة ، تكاليف الإنتاج والتسويق والتوزيع والتمويل والبحث والتطوير ، رد فعل المنظمات الموجودة في السوق 

3. قوة المساومة للمجهزين ( الموردين ) 

حيث يمكن للمورد التصرف برفع الأسعار وبالتالي انخفاض أرباح المشتري ، خاصة عندما يكون المشتري عميل للمورد ، وتتعاظم قوة المساومة للمورد إذا استطاع تحقيق تكامل أمامي مثل عندما تشتري مصانع الأحذية متاجر بيع تجزئة أو يستطيع المشتري أن يحد من هذا التهديد إذا استطاع أن يحقق تكامل خلفي مثل شراء مصانع الأحذية لشركة دباغة الجلود . 

4. قوة مساومة المشتري 

تتعاظم قوة المشتري إلى الحد الأقصى عندما تكون صناعة المشتري تمثل حصة مهمة في حجم تجهيزات الأعمال ككل ، وعندما يستطيع المشتري تحقيق تكامل خلفي ، وتقل قوى المشتري عندما تكون صناعته تنافسية وتكلفة التحول إلى المواد البديلة مرتفعة جدا . 

5. المواد البديلة والمتاحة 

 إن النجاح الاستراتيجي يعتمد بصورة جزئية على وجود أو عدم بدائل بنفس النوعية أو أفضل نوعية ولكن اقل تكلفة لمنتجات المنظمة ، لذلك قوة أو ضعف كل من المورد أو المشتري يعتمد مباشرة على أهمية المواد في الصناعة وإمكانية تعويضها بمواد أو منتجات أخرى ذات أسعار تفضيلية مناسبة بالإضافة إلى وجود ضمانات عملية باستمرار تدفق المواد والسلع أو المنتجات البديلة من مصادر التوريد إلى المنظمة . 

بالإضافة إلى نموذج مايكل بورتر يوجد نموذج أوستين وهو نموذج لتحليل الصناعة والمنافسة للدول النامية لان نموذج بورتر لتحليل الصناعة للدول المتقدمة ويزيد نموذج أوستين عل نموذج بورتر عاملين اثنين هما إضافة سياسات الحكومة باعتبارها قوة كبرى تؤثر على هيكل الصناعة ، والآخر إضافة العوامل البيئية وهي العوامل الاقتصادية والسياسية والثقافية والديموغرافية . 

  

ج‌)   تحليل البيئة الداخلية للمنظمة : 

يطلق بعض الكتاب على عملية تحليل البيئة الداخلية تحليل الميزة الإستراتيجية للمنظمة ، والميزة الإستراتيجية تعني عملية فحص وتحليل العوامل الخاصة بوظائف وأنشطة الإدارات الإنتاجية والتسويقية والمالية والموارد البشرية وغيرها ، لتحديد عناصر القوة والضعف الداخلية لكي تستطيع المنظمة أن تعمل بأقصى كفاءة لاستغلال الفرص المتاحة ومواجهة التهديدات في البيئة الخارجية ، ومن المنطقي انه لا توجد منظمة متساوية القوة في كل وظائفها وحتى المنظمات الكبيرة والشركات المتعددة الجنسيات حيث تتباين درجات القوة في وظائفها ، ومن الأمثلة المعروفة أن شركة بروكتر أند جامبل تتمتع بقوة استثنائية في أنشطتها التسويقية المتميزة بالفخامة ، شركة جنرال موتورز تتميز بموقع خاص في تصنيع السيارات الصالون ذات الحجم الكبير ، شركة رولز رويس تتميز بتصنيع السيارات الفخمة الخاصة للسياسيين الكبار ورجال الأعمال ، شركة جنرال إلكتريك كانت قوية في تصنيع المحركات النفاثة ولكنها ضعيفة في صناعة أنظمة الالكترونيات ، شركة فورد تتميز بصنع السيارات تعاني من مشاكل في قسم إنتاج الالكترونيات .  

نموذج سلسلة القيمة لتحليل الأنشطة الداخلية للمنظمة 

نموذج سلسلة القيمة قدمه بورتر يستخدم لتحليل الأنشطة الرئيسية في المنظمة وذلك بهدف تحديد مصادر الميزة التنافسية وبالتالي معرفة عناصر القوة والضعف الداخلية الحالية والمحتملة وتعتبر المنظمة من منظور هذا النموذج عبارة عن سلسلة من الأنشطة الأساسية التي تضيف قيمة إلى منتجاتها أو خدماتها . 

وتحليل قيمة كل نشاط يتطلب فهم وتحليل تكلفته ومتابعة التكلفة وتحديد مصادرها . 

يتكون نموذج سلسلة القيمة من الأنشطة الأولية والأنشطة الداعمة:

  الأنشطة الأولية هي : 

1. الإمدادات الداخلية : 

وتعني كل الأنشطة ذات العلاقة بنقل واستلام وتحريك وتخزين ومناولة المواد وعناصر المدخلات الأخرى اللازمة للنظام الإنتاجي ، أي الإدارة اللوجستية وحركة المواد وضمان تدفقها تلبية لاحتياجات الإنتاج . 

2. العمليات :

 كل الأنشطة الصناعية وغيرها الخاصة بتحويل المدخلات إلى مخرجات ( سلع أو خدمات )

 

3. المخرجات : 

تشمل كل الأنشطة والعمليات اللوجستية ذات العلاقة بنقل وتوزيع وتخزين أو تسليم المخرجات

 ( من سلع تامة الصنع أو نصف مصنعة ) وتنفيذ وجدولة تسليم الطلبات في الوقت المحدد . 

4. التسويق والمبيعات : 

تتصل بكل أنشطة إدارة التسويق من تخطيط للمزيج التسويقي أو تنفيذ للوظائف التسويقية . 

5. الخدمة : 

هي أنشطة مرتبطة بدعم المبيعات وتقديم خدمات ما بعد البيع للوصول إلى الرضا التام للمستهلك مثل الإصلاح ، الصيانة ، تبديل الأجزاء ، توفير قطع غيار . 

 الأنشطة الداعمة فهي : 

1. البنية التنظيمية :

 تتضمن الإدارة والتخطيط الاستراتيجي والشؤون القانونية والتحويل والمحاسبة وكل الأنشطة الداعمة الأخرى . 

2. تنمية التكنولوجيا : 

هي أنشطة تحسين المنتج ، تصميم المنتج ، المعرفة الفنية والإجراءات والمدخلات التكنولوجية بكل نشاط في سلسلة القيمة . 

3. الشراء :

 الأنشطة الخاصة بتوفير المدخلات وضمان تدفقها من مواد أولية وأجزاء أو مواد نصف مصنعة أو خدمات وتسهيلات داعمة . 

 

تحليل الثقافة التنظيمية : 

  الثقافة التنظيمية هي عبارة عن منظومة من القيم والتقاليد والقواعد التي يشترك فيها أعضاء التنظيم ، حيث أن لكل منظمة أعمال ثقافة خاصة تعبر عن شخصيتها ، والثقافة التنظيمية لا توجد من فراغ وإنما تظهر أولا في إفراد التنظيم ، ولان الأفراد هم بالدرجة الأول جزء من النسيج الاجتماعي والثقافي الذي تتواجد فيه المنظمة ، لذلك فان هؤلاء الأفراد يجلبون معهم قيمهم وتقاليدهم وعاداتهم التي تساهم في التأثير بالثقافة التنظيمية كما تؤثر في الطرق التي يعمل هؤلاء الأفراد الأشياء . 

يشتق محتوى الثقافة التنظيمية من ثلاثة مصادر : الأول تأثير بيئة الأعمال بصورة عامة وقطاع الصناعة على وجه الخصوص فمثلا الشركات التي تعمل في صناعات تتصف بالتغير التكنولوجي السريع مثل صناعة الكمبيوتر أو الالكترونيات تمتلك ثقافة تنظيمية ترتكز على قيم الإبداع التكنولوجي . الثاني تأثير القادة الإداريين والاستراتيجيين الذين يجلبون معهم نمطا معينا من الافتراضات عندما يرتبطون بالمنظمة ، هذه الافتراضات تستند في معظم الأحيان على التجربة الخاصة لهؤلاء الأفراد ، الثالث هو التجربة العملية لهؤلاء الأفراد في المنظمة وما يحملون من خبرة في تقديم الحلول للمشاكل الأساسية للتنظيم . 

من المهم أن يأخذ صانعوا الإستراتيجية بنظر الاعتبار ضرورة ربط الثقافة التنظيمية برسالة أهداف وإستراتيجية المنظمة ، والعمل القيمة العليا أو الفكرة المحورية التي تتأسس عليها الثقافة التنظيمية فمثلا القيم العليا لشركة IBM هو خدمة المستهلك ، ولشركة فورد النوعية أولا ولشركة كرايسلر هو أن تكون الأفضل هناك طالما يوجد الآخرون هناك . 

إن الوعي بثقافة المنظمة وإدراك هذه الثقافة بطريقة كفؤة يساعد في تصميم وتطبيق خطة إستراتيجية متكاملة للمنظمة .