إنشاء مجلس الشورى للشركات

إنشاء مجلس الشورى
على عكس الاعتقاد الخاطئ الذي يحمله العديد من رواد الأعمال عن كون إنشاء مجلس إدارة أمراً يخصالشركات الكبرى، فإنني أرفض ذلك. فمجلس شورى إداري يستطيع تقديم الكثير من الإرشاد و المساعدة. قد يخشى البعض من هذه الفكرة لأن مفهوم مجلس الشورى يرتبط مباشرة بفكرة المال المنفق على مثل هذه الهياكل.

في الحقيقة، يمكن لممول ذاتي لشركة مستجدة أن يحصل على مجلس كذاك فقط بإثبات تميزه الذي سيلفت إليه انتباه أفراد مهمين في عالم الأعمال للانضمام طوعاً إلى المجلس، كما أن معنى ما تقوم به و شخصيتك أنت نفسها سيعززان فرصك في الحصول على هؤلاء الافراد عاليي الجودة.
أقنع أشخاص مهمين بالانضمام إلى مجلس شركتك و سيساعدونك في الحصول على المال الذي قد ينفقه غيرك للحصول على مجلس مثله.
إعمل على الأشياء الكبيرة
يبدأ التمويل الذاتي بالإنحراف عن موضعه عندما يبدأ رواد الأعمال بالحرص على القروش و توفيرها لما يضر بالصورة الكبرى. فهدفك على كل حال من إنشاء منظمتك ليس هو بناء مكاتب من طاولات نجارة و أبواب خشبية، و لا إغناء شركة Herman Miller للأثاث.
هذه قائمة بأشياء كبيرة و صغيرة يجب على رائد الأعمال التكفل بها :
الأشياء الصغيرة :
       مساحة المكتب
       الأثاث
       الحواسيب
       معدات المكتب و موارده
       بطاقات العمل و الأوراق الموسومة
الأشياء الكبيرة :
       تطوير منتجك أو خدمتك
       بيع منتجك أو خدمتك
       جمع المال لمنتجك أو خدمتك
لا تتخبط بتفاصيل الأشياء الصغيرة و فرط العناية بها، بل تكفل بها بسرعة و بأرخص تكلفة ممكنة.. وفر جهدك، مالك و تركيزك على الأشياء الكبيرة، فهي ليست كثيرة على كل حال.
تمرين : في كل مرة تشعر بوجود شيء "لا يمكنك العيش بدونه"، انتظر اسبوعاً و تحقق إذا ما كنت لا تزال حياً.
أنــجـــــز
أخبرني أحد أصدقائي العاملين بـStanford،George Grigoryev، أن العدو الحقيقي للمموين الذاتيين ليس الإنفاق، بل عدم الإنجاز. إذا كان الزهد في النفقات كل ما يلزم لتحقيق النجاح، لقامت كل شركات العالم باستخدام أبواب خشبية و طاولات نجارة عوض الأبواب الآلية و المكاتب لتحقيقه.
 لا يعني مجرد كونك متقشفاً أنك فعّال. لهذا فهذه قائمة نصائح ستساعدك على إتقان فن الإنجاز.
       ضع أهدافك و انشرها : إن أبسط مجهود تقوم به لوضع أهداف المنظمة ثم نشرها بين الأفراد العاملين بها يزيد من امكانية تحققها على أرض الواقع. إنها بذلك توحدهم على كلمة واحدة و تمثل دليلاً يومياً لكل الموظفين لمعرفة ما عليهم القيام به بالضبط. و هذا ينطبق على كل العمليات : انهاء التفاصيل، صنع نموذج تجريبي، تسجيل عملاء مبكرين، شحن، جمع، توظيف، ... و القائمة تطول.
       حدد مدى تقدمك : لا تُحَقَّق الأهداف إلابقياس التقدم المحرز فيها. بتحديد مدى اقترابك من بلوغ أحد أهدافك، فإنك تلتزمبالعمل على الأهم عوض الانشغال بالأمور العرضية التي من شأنها أن تبعدك عن انهاء مسيرتك نحو الهدف. في شركتكناشئة، قم بقياس التقدم المحرز كل شهر، ثم و مع تقدمها في السن، يمكنك أن تقوم بهذا كل أربعة أشهر.
       عين المسؤولية مفردة :إذا اتخذ الأمر أكثر من عشر ثوان لمعرفة من المسؤول عن تحقيق هدف ما، فهناك خطب ما، يجب على كل أهداف و مشاريع الشركة أن تكون متعلقة بأحد موظفي الشركة.
يقبل الأشخاص الجيدون المسؤولية. الأشخاص الرائعون يطلبونها. فالشخص عندما يعلم أنه موضع ثقة و معتمد عليه لتحقيق شيء ما فإنه يحمل حافزاً جيداً لتحسين عمله لتحقيق النجاح المطلوب.
       كافئ المنجز :إن الوحيدين المستحقين للمكافئة في شركة مستجدة هم المنجزون. استخدم الحصص (الـOptions)، المال، الإجازة، الدعوة على الغداء .. أي شيء لمكافئة كل من يحقق أي تقدم للشركة. هذا لن يكون فقط دافعاً لهم للمزيد من العمل، لكنه سيكون محفزاً أيضاً لغيرهم الذين يكتفون بالتمدد و المشاهدة.
       تابع المسألة إلى أن تنتهي أو أنتستعصي : الكل يحب العمل على الشيء الجديد، الساخن و المثير. إنها طبيعة إنسانية. من قد لا يرغب أن يكون مشاركا في الفتح التكنولوجي الجديد الذي سيغير معالم الحضارة ؟
لا تنشغل بالأوهام العابرة و تتوقف عن عمل ما بدأته حتى تنهيه تماماً فقط لأنه صار مملاً و بالياً. قد يكون من المضجر بالنسبة إليك تنقيح عيوب المنتج الذي تصنعه، لكن الأمر ليس سيان للمشتري الذي ابتاعه للتو.
إحرص على الإنهاء قبل الانتقال من خطوة لأخرى.
       استشر مورفيوس : الواقعية هي أحد أهم حلفاء الإنجاز، لذا فلتنتبه إلى ما يقوله مورفيوس خاصتك.
أحياناً يكون الانكارأمراً جيداًلرائد الأعمال–كإنكار رأي "المتخصصين" في تأكدهم من فشل شركتك-، لكن أحياناً يكون إنكاراً لأمر سيودي بالشركة إلى التهلكة. هنا يأتي دور مورفيوس ليفتح عينيك على الواقع الذي تنكره لتعيد التفكير بخصوصه. حافض على الواقعية و سيسير تمويلكالذاتيبشكل أفضل.
       تشبع بثقافة الإنجاز :ّالإنجاز ليس حدثاً في تاريخ الشركة و لا مرحلة من مراحل الإنتاج. إنها ثقافة توردالعديد من العادات التنظيمية. إن أفضل طريقة لزرع ثقافة الإنجاز بالنسبة لمدير الشركة هي أن يعطي المثال : يجيب على التساؤلات، يحل المشاكل،و يكافئ الناس على انجازاتهم. حث الجميع على الإنجاز لا مسايرة الركب فقط و ستصبح شركتك أكثر عطاءً أو أسرع تقدما.
أسئلة سريعة :
س : كيف لنا أن نعرف أن التمويل الذاتي قد وصل إلى حدوده ؟
ج : قد يبدو هذا سؤالاً منطقياً، لكن في الحقيقة نادرة هي المواقف التي قد تواجهك في الواقع و تحتاج إلى طرح هذا السؤال فيها. السؤال الذي في الحقيقة يمكن أن تواجهه هو : "هل أنابحاجة ماسة إلى رأسمال أكبر ؟" إذا كان الجواب بنعم، فربما يتعين عليك بالبحث عن مصادر خارجية للمال.
س : لا يمكن أن أبتعد عن النجاح إذا مولت نفسي ذاتياً أكثر من اللازم ؟
ج : لا يمكنني أن أفكربمثال لشركة مستجدة "مُوِّلَت ذاتياً أكثر من اللازم". فالحقيقة أن فرصة تضييع النجاح تكون في وفرة المال أكثر من قِلَّتِه. لا تعلق بصرك كثيراً على رأس المال المغامر للخروج من مرحلة التمويل الذاتي، فصحيح أنه قد يمنحك قوة للاندفاع، لكنه قد يقتلك أيضاً.
س : إذا كان بإمكاني أن أمول الشركة ذاتيا، هل ينبغي أن أبحث عن مصادر خارجية أخرى لرأس المال ؟
ج : لا، رأس المال الخارجي ليس هو الطريق للنجاح، بل هو مجرد طريق للنجاح. فهدفك المنشود ليس كيفيةتحصيل رأس المال، بل المعنى  الذي ستحققه للعالم.
س : إذا لم يكن لدينا بضعة ملايين دولار من رأس المال، ألن يتم اهمالنا و معاملتنا باستخفاف ؟
ج : فقط من طرف أشخاص غير المهمين. إذا حصلت على رأس المال عن طريق المغامرة، فسيكسبك ذلك شيئاً من المصداقية و "الأهمية"، إذا لم تستطع الحصول عليه، لا داعي لتجهد نفسك لذلك.إبن عملاً جيداً و مشروعاً يستحق الاعجاب و ستحصل على كل الاهتمام الذي ينبغي.
س : لقد نصصت كثيراً على الإنجاز، فهل يجب علي أن أطرد أي موظف لا ينجز ؟
ج : الأمر ليس بهذه البساطة. إبحث عن الأسباب الحقيقية التي تجعل هذا الموظف فاشلاً في الإنجاز. فقد تكون هناك أمور خارجة عن سيطرته هي ما تمنعه. اعط لهذا الموظف فترة لمحاولة تصحيح نهجه. إذا امنتهت الفترة و لم تر أي تحسن، قم بذلك بسرعة و بصرامة.
فن التعـييــن :
أفكار رائعة للبدأ :
قليلة هي المهام التي تواجه رائد الأعمالو التي تكون أكثر امتاعاً من تعيين موظفين للشركة المستجدة. ما الذي يمكن أن يكون أفضل من إختيار الناس الذين سيساعدونك في تغيير العالم ؟
لكن من جانب آخر، قليلة هي العوامل الأكثر حسما في تحديد مصير الشركة من تعيين موظفين جدد.
فالتعيين أو التوظيف (Recuiting) الجيد يجب أن يتجاوز الشكليات من قبيل العنصر، الجنس، اللون، المستوى التعليمي و خبرة العمل. ما يجب حقاً الاهتمام به :
       هل يستطيع المرشح القيام بما تريد تكليفه به ؟
       هل يؤمن المرشح بالمعنى الذي تريد تحقيقه ؟
       هل يمتلك المترشح نقاط القوة التي تريدها ؟ (و ليس أن لا يملك نقاط الضعف التي لا ترغب بها)
إذا تجاوز المترشح هذه الاختبارات الثلاثة فاسع إلى تعيينهم، لكن بطريقة ذكية تستخدم فيها كل أسلحتك، تفاوض حين تأتي الفرصة و تتحقق من حدسك.
عيّن لاعبين من نوع "أ"
قال Steve Jobs أن لاعبي النوع "أ" يوظفون لاعبين من نوع "أ"، أما اللاعبون من نوع "ب" فيوظفون لاعبين من نوع "ت" .. حتى تصل إلى لاعبين من نوع "ي". هذا التناقص التراتبي في نوعية الموظفين (اللاعبين) سينتهي بإفاضة شركتك بالموظفين عديمي الكفاءة (النوع "ي"). لتفادي هذا، يجب ضمان سلسلة التوظيفات لاعبين من نوع "أ" الذين يضمنون استمرارية توظيف هذا النوع.
إذا كان هناك شيء واحد يتعين على الرئيس التنفيذي القيام به، فسيكون تعيين فريق تسيير أفضل منه. إذا كان هناك شيء واحد يجب على فريق التسير القيام به، فسيكون تعيين موظفين أفضل منه. و ليكون هذا يجب أن يتوفر على صفتين : الأولى هي إذلال النفس بالاعتراف أن هناك من يقوم بوظيفة ما أفضل منه. و الثانية هي الثقة بالنفس لتعيين هذا النوع من الناس.
رغم أن الرؤساء التنفيذيين و فريق التسيير يحرصون على انتقاء النوع "أ"، إلا أن معظم الشركات تعرف فيضاً من الموظفين غير الأكفاء. لتجنب هذا، سأقدم لك خمس نصائح لتجنب توظيف الشخص الخاطئ :
       لا تخلط التسبب بالمعايشة : قد يتقدم إليك موظف من شركة عرفت نجاحاً متميزاً، لكن هذا لا يعني بالضرورة أن الشخص الماثل أمامك هو المسؤول عن هذا النجاح أو أنه لم يكن مجرد عابر سبيل حين أتى النصر. عند ارفتاع المد، تطفو كل الزوارق. للتمييز بين الأسد و الضبع الذي يتغذى على نجاح الآخرين، ابحث عن المشاريع التي تولاها المترشح و حلل نتائجه. كما بإمكانك الاتصال بشخص من داخل الشركة لمعرفة كما إذا كان المترشح هو المسبب للنجاح أم مجرد شخص عايش فترة نجاح الشركة.
       لا تخلط مهارات الشركات الكبرى بمهارات الشركات الجديدة : النجاح في شركة كبيرة لا يعني بالضبط القدرة على النجاح في الشركات المستجدة، لأن المهارات التي يستوجبها كل سياق تختلف. قد لا يكون نائب رئيس قسم بـMicrosoft (بالماركة المسجلة و ذائعة الصيت، الموارد اللامحدودة و 100% من حصة السوق) الاختيار الأمثل لنمط "شخصين في مرأب البيت". و هذا جدول لتمييز بعض هذه المهارات :

مهارات الشركات الكبرى     مهارات المستجدين
أن تتملق الرئيس       أن تكون الرئيس
أن تولد أرباحاً نقدية  أن تولد تدفقاً نقدياً
تكبد نفقات الاحتكار   تحقيق بر أمان بالسوق(القدرة على الاعتماد على الأرباح التي تحققها الشركة)
تطوير منتج أو خدمة إنشاء منتج أو خدمة
أبحاث السوق  الشحن و المتابعة
عصر قنوات التوزيع تشييد قنوات للتوزيع

       بالغ في توقعاتك : اجعل الأمر واضحاً كل الوضوح أن العمل بشركة مستجدة يختلف تماماً عن العمل في شركة كبرى، و اطرح أسئلة من قبيل "هل يمكنك العمل بدون سكرتير، مدرب شخصي، و المبيت في نزل رخيص؟". قد تخيف بطرحك هذا النوع من الأسئلة عدداً من المترشحين، لكن لا بأس، فذاك أفضل من أن ينتهي بك الأمر مع شخص لن يتحمل ظروف العمل في الشركة الجديدة.
       إقرأ ما بين السطور عند تفقد المراجع : يمنع قانون الولايات المتحدة الأمريكية تقديم مرجع عمل (Job Reference – وثيقة يمكنك الحصول عليها من الجهة التي كان يعمل بها المترشح سابقاً أو شهادة شفهية منها) قد يضر في فرصة المترشح لنيل العمل، لذا لا تصدق كل ما قد يرد في هذا النوع من المراجع.
       ثق بأغلى مواردك : موظفوك الحاليون هم أغلى مواردك، كما أنهم سبيلك الوحيد للحصول على موظفين جدد أكفاء و منع تسرب الفاشلين إلى الشركة. إذا لم يكن موظفوك متحمسين بشأن جلب موظف جديد، فمن يجب أن يكون ؟ إذا صادف و كان هناك تقارب بين مترشحين و أحد موظفيك يعرف أحدهما، فالأجدر أن تأخذ هذا المرشح.
لا يدرك العديد من رواد الأعمال هذا، لكن الشركات الجديدة تحتاج إلى ثلاثة أنواع من اللاعبين "أ" :
 أولاً المضحون : المستعدون للعمل ثمانين ساعة في الأسبوع لتحقيق النجاح للشركة، ثم ثانياً المنجزون الذين يقفون خلف المجموعة الأولى و يعملون على تحويل عملهم إلى بنية تحتية للشركة، و أخيراً العاملون الذي يسعدون تماماً بتشغيل هذه البنية التحتية.
كما لا يكفي أن يكون الموظفون أفضل من الرئيس التنفيذي و فريق التسيير في المهام التي سيتولونها، بل يجب أيضاً أن يكونوا مختلفين عنهم، فمجهوداتهم يجب أن تتظافر، لا أن تتراكب فوق بعضها البعض. مثلاً، إذا كان الرئيس التنفيذي مهووس تقنيات، فيجب عليه توظيف شخص بمهارات البيع، لا تعيين منهدس لتولي المبيعات.
عين الأشخاص "المصابين بالعدوى"
لا يكفي أن يكون المترشح جيداً و مختلفاً، بل يجب أيضاً أن يحب ما تقوم به شركتك و مؤمناً بالرؤية التي تريد تحقيقها. يجب أن يكون مصاباً بعدوى الحماس تجاه العمل الذي تقوم به. فالعمل في الشركات المستجدة ليس بالهين : فالرواتب أقل من نظيراتها في الشركات الأخرى، و الفوائد أقل كرماً، و هناك دائماً خطر الإفلاس أو السقوط. مع ذلك، فالإيمان الراسخ بما تطمح مؤسستك إلى تحقيقه سيسهل الأمور عليه و تجعله مقدما على المخاطرة و التضحية في سبيل نجاحها. فتعليم شخص مصاب بعدوى الشركة كيف يعمل أسهل بكثير من تعليم شخص ماهر كيف يؤمن بما تفعله شركتك.
إني أنصح باغتنام فرصة أي مترشح مؤهل على مستوى المهارات و مؤمن برؤية شركتك، بمعنى آخر مستعمل للمنتج أو الخدمة التي تقدمها شركتك. لذا فالمستخدمون الحاليون للمنتج أو الشركة يمثلون أرضاً خصبة لتعيين الموظفين.
إذا تقدم إليك شخص لا تبدو عليه ثقة تامة بالمعنى الذي جعلته لشركتك، فطبق معه التقنية التالية لترى إذا ما كان "يستوعب الأمر" :
       أطلب منه شرح منتجك أو خدمتك.(أصحاب الشركات ذوي المنتجات المترهلة و عديمة المعنى مهددون بخسارة جل المترشحين إذا بنهج هذه الطريقة).
 إذا كان هذا الشخص محباً لمنتجك أو خدمتك سيكون قادراً على تقديم المنتج و تعداد كل مزاياه.
       احسب الوقت الذي يقضيه المترشح في التحدث عن الفوائد و التعويض الذي سيناله و التبجح مقابل الوقت الذي يقضيه في التحدث عن الشركة. سيسمح لك هذا بمعرفة ما إذا كان المترشح ينظر للمنصب كوسيلة لكسب المال أم لتحقيق المعنى.
       حلل أسئلة المترشح. هل هي مبنية عن فهم واسع لشركتك و بينتهاأم هي مقاربة لمحاولة استيعاب ما تقوم به شركتك و من هم منافسوك ؟
تجاهل ما لا علاقة له بالموضوع
هناك احتياطي كبير للأشخاص من نوع "أ"في العالم، لذا فماالفائدة من تضييق الخيارات تبعاً للجنس، العمر، الدين أو الخلفية ؟ هدفك الحقيقي هو أن تجعل لعملك معنى و أن تغير العالم. يصب الكثير من رواد الأعمال تركيزهم على خلفيات المترشحين و مستواهم التعليمي. لكني سأحرف عن Geoge Orwell و أقول : "التجاهل نعمة"، فأحياناً يعود تجاهل نقص المستوى التعليمي أو غياب خلفية واضحة و مثاليةللمترشح على الشركة بالفائدة، و أحياناً أخرى فتجاهل وجودها هو من يعود بالنفع على الشركة. إذن فالخلفية قد لا تكون ذات أية صلة بما تبحث عنه. و هذه بعض النقاط التي قد تبدو مؤثرة في اختيار المترشحين، لكنها ليست بالفعل معياراً يجب الاهتمام به :
       الخبرة في شركة كبيرة ناجحة : كما سبق و ناقشنا هذا سابقاً فهذا المعيار ليس بالفعل موضوعياً، إذ يبقى السؤال المطروح : "هل ساهم هذا الموظف في نجاح الشركة أن كان ممن جرفوا مع التيار وحسب ؟"
       الخبرة في شركة فاشلة : هذا هو الوجه الآخر للمعيار السابق. هناك العديد من العوامل التي دفعت هذه الشركة للفشل، لكن هذا لا يعني أن المترشح كان أحدها. عادة، نتعلم من الفشل أكثر مما نتعلم من النجاح، لذا فلا يجب أن ننظر إلى هذه الخبرة كنقطة سوداء. ما يجب تجنبه فعلاً هو تعيين شخص له تاريخ طويل مه الشركات الفاشلة.
       الخلفية التعليمية : نحن نريد أشخاص أذكياء، لا حاملي الشواهد. Steve Jobs لم يكمل يوماً تعليمه الجامعي، و نصف مهندسي قسم Macintosh بـApple لم ينهوه أيضاً. أنا تركت كلية القانون، و جامعة ستانفورد للأعمال رفضتني.
       الخبرة في نفس الصناعة :الخبرة في المجال هي سيف ذو حدين. فمن جهة، فهم غرائب الصناعة و امتلاك علاقات سابقة مع أهلها أمر جيد. لكن من جهة أخرى، فلهؤلاء الأشخاص صورة مسبقة عن الصناعة من الصعب تغييرها.
       الخبرة في نفس الوظيفة : هذا أيضاً سيف ذو حدين.يمكن للشركة أن تفشل بتوظيف الخبراء، كما يمكنها أن  تنجح بالاستعانة بعديمي الخبرة.
هناك عنصر آخر يجب غض الطرف عنه أيضاً : الضعف الوظيفي.لن يمكننا أبدأ أن نقول أن نقطة قوة Steve Jobs هي التعاطف و الحنان، و لا أن مهارة Bill Gates هي تصميم واجهات جميلة. لا يمكن أن تجد شخصاً مثالياً، و أثناء البحث عنه قد تضيع فرصة توظيف Bill Gates  أو Steve Jobs القادم فقط بسبب عيوب كضعف الجانب الفني أو الصلابة في التعامل. هناك نظريتان بخصوص توظيف الناس :
       إيجاد أشخاص من دون نقاط ضعف كبرى (و لكن بدون نقاط قوة كبرى)
       إيجاد أشخاص ذوي نقاط قوة كبرى (و لكن لديهم نقاط ضعف كبرى)
خط التفكير الأول خاطئ لأنه ما من أحد خال من العيوب –المسألة هي متى سيحين اكتشافها و حسب-. إيجاد شخص يقوم بإداء جيد لمهمة واحدة صعب بكفاية، فكيف بشخص ماهر في كل المهمات ؟
عند البحث، اتبع خط التفكير الثاني. ستحتاج إلى فريق ذي نقاط مهارات كبرى متنوعة، لأن عدد الموظفين سيكون محدوداً في بداية شركتك و ستحتاج إلى أكبر قدر من نقاط القوة في فريقك. من الطبيعي أن يقابل جانب التميز في أي موظف جانب سلبي، فالمنجزون الأعلى أداء يميلون لوجود نقاط ضعف في شخصياتهم. أما عن الأشخاص الذين "لا يملكون نقاط ضعف" فهم غالبًا أشخاص عاديون جداً.
إستعمل كل أسلحتك
عند سعيك إلى تعيين الموظفين الأفضل، يجب أن تفكر باستخدام كل أسلحتك. يعتقد الكثيرون أن السلاح الوحيد للحصول على أشخاص أكفاء هو الراتبو الأسهم أو حتى فوائد كالتأمين الصحي. في الحقيقة هناك أكثر من هذا :
       رؤيتك : للعديد من الناس، المال ليس أهم شيء في الوجود. يمكنهم العمل تحت أقصى الظروف لتحقيق المعنى لوجودهم و لشركتك و تغيير العالم.
       فريقك : لا تحصر فريق استجواب الموظف في الموظف المسؤول عن قسمه و الموظفين التابعين لهذا القسم. إذا كان بفريق عملك بعض النجوم فألحقهم بعملية الإغراء.
       مجلس الاستشارة، المرشدون (Advisors) و المستثمرون : كلما استعملت أوراق قوية كالوجوه المألوفة أو المشهورة أو الغنية في عالم الصناعة الذين قد يضمهم مجلس الإدارة أو المرشدين أو المستثمرين خاصتككلما زاد امكانية تأثيرك على المترشح لقبول المنصب. حاول دائماً إقناعهم بقضاء بعض الوقت لمقابلة مترشحيكالأفضل.
عندما تقرر الموظف الذي تريد توظيفه، لا تتوان عن استعمال كل أسلحتك.
تعرف على كل صانعي القرار
يعتقد الكثير من الناس أن متخذ القرار الوحيد عندما يتعلق الأمر بقبول عرض عمل هو المترشح، بعض الأشخاص الأكثر تنوُّراً يضيفون زوجته أيضاُ إلى المسألة.لكن على كل، و خاصة عندما يتعلق الأمر بشركة مستجدة، تتداخل الكثير من العوامل لصنع قرار القبول أو الرفض، ليس من النادر أن يسمع المترشح ممن حوله "لا تجازف بالعمل هناك. احصل على وظيفة جيدة في شركة مرموقة و مضمونة النجاح".
لذا، يجب أن تحصي كل صانعي القرار المحيطين بالمترشح و مدى تأثيرهم في قراره، و لا تترد أن تسأله عن ذلك مباشرة في مقابلة التوظيف، لكن حاول قدر المستطاع أن تبدو جاداً حتى لا يعتقد أن هذا السؤال مفخخ و أنك راغب في معرفة ما إذا كان استقلالياً أم أنه لا يقوم بأي حركة حتى "يستشير أمه" .. لذا إجعل السؤال يبدو جدياً حتى تحصل على جواب جديّ.
عندما تتعرف على كل صانعي القرار، اعمل على إقناعهم حتى يصيروا أيضا عامل إغراء للمترشح لقبول الوظيفة.
تعلم تأويل الكذبات
جاءت Amy Vernetti، صيادة رؤوس بـKindred Partners (صيادوا الرؤوس Headhunters هم موظفون مسؤولون عن انتقاء الأشخاص الذين سيشغلون مناصب مهمة بالشركات) بفكرة هذا الجدول الذي يقدم تفسيراً لأكثر الكذبات استعمالاً في لقاءات التوظيف. و بهذه القائمة ستتفادي الوقوع في الأخطاء أثناء صيدك للرؤوس القيمة.
الكذبة  حقيقتها
حصلت على ثلاثة عروض أخرى، لذا من الأفضل لك أن تقوم بحركتك بسرعة.        لدي ثلاثة عروض أخرى و لم يرفضي أي منها بشكل قطعي بعد. لذا فأرجوك إقبل عرضي.
لقد كنت المسؤول عن تحالف شركتي الاستراتيجي مع Microsoft.      لقد كنت أنا من حمل الفاكس الذي أرسله Bill Gates بعد توقيعه.
لقد غادرت شركتي السابقة بعد بضعة أشهر لأنها لم تكن ما أخبرني رئيسها التنفيذي أنها ستكون.       لا أعرف كيف أقوم بالفحص النافي للجهالة.
لم أستقر في أي شركة لأكثر من سنة لأنني أمل بسرعة.   يستغرق الناس في كل الشركات التي عملت بها سنة كاملة لاكتشاف كوني عديم الفائدة.
لم أراسل أي قسم في شركتي السابقة.        لم يرغب أي قسم في قبولي.
معظم مراجعي هي عن أصدقائي الشخصيين لأنهم يعرفونني جيداً.        لم يرغب أي شخص ممن عملت معهم في منحي مرجع العمل معهم.
لم تسمع بأي من موظِّفِيَّ السابقين لأنهم كانوا يعتمدون سياسة التقدم السري.      كل الشركات التي عملت معها فشلت داخلياً.
أنا لم أعد مع الشركة لكني لا زلت أحافظ على علاقة ممتازة مع كل العاملين فيها.       لقد أجبرت على توقيع عقد عدم الذم (Nondisparagement Agreement) للحصول على عقد التعويض.
أنا نائب رئيس الشركة و مع ذلك لم يرفع أحد يوماً بي تقريراً      أي عديم فائدة يمكنه أن يصير نائب رئيس بالشركة التي كنت أعمل بها.
أنا أتوقع على الأقل ضعف عقد تعويضي السابق.  لقد كانوا يدفعون لي أكثر من اللازم و الآن يجب على استغلال المناسبة و مطالبتك بالكثير.

تحقق مرتين من حدسك
يجب أن تثق بحدسك عندما يتعلق الأمر بتعيين موظفين جدد. ستواجه عادة ظرفين أثناء عملية التعيين :
       ليس للمترشح خلفية أو تكوين جيدان. الكل يطالبك بعدم تعيينه. جانبك العقلي أيضاً. ليس لديه خبرة مناسبة. و مع ذلكيقول حدسك "وظف هذا الشخص".
       العكس، يتوفر المترشح على كل المعايير المطلوبة و يبدو مثالياً على الأوراق و يعتقد باقي أفراد الفريق أنه يجب عليك ترشيحه. لكن حدسك، و كالعادة، يطالبك بتجاوزه.
في كلتا الحالتين، سترغب في تصديق حدسك. لكن للأسف، حدسك عادة ما يكون مخطئاً. ربما أعجابك بأحد المترشحين دفعك إلى تليين أسئلة اللقاء عليه و تغاضيت عن التحقق من مراجعه. و ربما أيضاً تتذكر المرة التي كنت فيها على حق باتباع حدسك و تتناسى كل المرات التي كنت مخطئاً فيها. لتجنب هذا النوع من المشاكل طبق المنهجية التالية :
       حضر هيكلاً مسبقاً للقاء : يجب أن تحدد أنت و فريقك مسبقاً بشكل دقيق الموقف، المستوى المعرفي، الشخصية و الخبرات التي من الضروري أن تتوفر في المترشح ليتولى المنصب قبل أن تبدأ لقاءه.
       اطرح أسئلة عن مواقف محددة للمنصب : مثلاً، إذا كنت تريد توظيف نائب رئيس قسم التسيير، إطرح أسئلة من قبيل :
- كيف حددت مجموعة المميزات (Feature set) للمشاريع الجديدة ؟
- كيف تقنع فريق المهندسين بتطبيق هذه المميزات ؟
- كيف تختار شركة العلاقات العامة ؟
- كيف تختار شركة التسويق ؟
- كيف تتعامل مع الأزمات كفشل المشاريع الجديدة ؟
       اتَّبِع النص : قد ترغب أحياناً في الخروج عن الدور و طرح أسئلة عفوية حتى تبعد صورة الحزم و الصلابة عن شركتك. إذا استشعرت انزعاج المترشح من أسئلتك المباشرة و الباردة، أخبره أنك تعتمد الطريقة التي يشرحها "هذا الكتاب عن الشركات المستجدة" و أنكم في العادة لستم بهذه الصلابة.
       لا تكثر من الاسئلة الشاعرية و مفتوحة الجواب : مثلاً، أي مترشح عادي يمكنه التلاعب بالجواب على أسئلة مثل "لماذا ترغب بالعمل مع شركتنا ؟" أو حتى أسئلة أكثر تحديداً مثل "ما هي أهم إنجازاتك ؟" "ما هي أكبر هزائمك ؟" "ما هي مرحلة التعليم الأكثر مدعاة للفخر بالنسبة لك؟" .. حاول لزوم اسئلة واقعية و ذات حمولة عملية.
       دون الملاحظات : قم بتسجيل أهم ما قاله المترشح و لا تحاول تذكره، لأن التذكر سيجلب معه انفعالات و ردود أفعال المترشح التي قد تؤثر على رأيك به و من ثم قرارك الحازم.
       تفقد المراجع باكراً : قم بهذه الخطوة مسبقاً و لا تستعملها بعد انتقاء أهم المترشحين للفصل بينهم. فبواسطتها، قم بالتحديد مسبقاً ما إذا كان المترشح يستحق لقاء العمل أو لا، لا أن تستعملها كوسيلة لتوكيد إختيارك.
الآن و بعد أن جمعت الحقائق، يمكنك أن تحدد ما إذا كان حدسك صحيحاً أم .. مجرد حدس. و هذه بعض الأسئلة التي ستساعدك على ذلك :
       هل من المفترض أن يعجبك بالمترشح (لأنه مؤهل جيداً)لكنه لم يعجبك ؟
       هل من المترض أن لا تعجب بالمترشح (لأنه ليس مؤهلاً كفائي) لكنك أعجبك ؟
       هل هناك أي جانب موضوعي لحدسك أم أنه شعور بحت ؟
       هل كانت المقابلة لتختلف لو أنها أجريت على الهاتف ؟ دعنا لا ننس أن الشكل الخارجي للمترشح يؤثر بشكل أو بآخر على قرارك.
بعد أخذ كل هذه التدابير الوقائية، اتبع حدسك. يجب أن أكون كاذباً إذا أنكرت أن حدسي قد خدمني كثيراً في الماضي (بالتأكيد، ذاكرتي إختيارية) و أن أكون منافقاً لأدعي أنني لم اعتمد إلا على الحجج المنطقية و الحقائق لاتخاذ قراراتي.
لا ننسى أنApple عينتني للدعوة إلى أهم منتج في تاريخ الشركة (Evanglizing حرفياً تعني التبشير، ، لكن هنا بمعنى العدوة اعتناق منتج ما : التعلق به و حبه و دعوة الآخرين إليه، و لطالما لحق هذا المصطلح حملات شركة Apple خصوصاُ). لم أكن أبداً الشخص الأمثل لوظيفة الداعي بخلفيتي –كموصل مجوهرات سابق و حامل لماستر في علم النفس-، لكن رد فعل أحدهم كل إيجابياً تجاهي (شخص تجاهل بعدي عن مؤهلات الوظيفة)، فحصلت على الوظيفة و نجحت فيها.
طبق اختبار مركز تسوق ستانفورد
بعد أن يجتاز المترشح الإختبار الأولي و التحقق الثاني من الحدس، لا زال يجب إخضاعه إلى ما أسميه اختبار مركز تسوق ستانفورد. مركز التسوق هذا يقع بـPalo Alto قريباً من Menlo Park، Portola Valley و Woodside و هي كلها مجتمعات آهلة برواد الأعمال، أصحاب رؤوس المال المغامرة، و موظفي بنوك الاستسثمار. لا يمكن أن تتسوق هناك دون أن تقع عينك على شخص من من عالم الصناعة عالية التقنية.
منذ سنوات، كنت في هذا المتجر عندما لمحت أحد مبرمجي Macintosh القدماء، لكنه لم يلحظني بعد. قمت بالتفافة مفاجئة و ابتعدت لتفادي الحديث معه –لقد كان في الحقيقة مضجراً لدرجة الموت-. هذه التجربة دفعتني إلى التفكير في اختبار مركز تسوق ستانفورد.
ببساطة، افترض أنك في مركز تسوق و لمحت أحد المترشحين (أو موظفاً أو شريكاً أو مقدم خدمات)  قبل أن يلحظ وجودك، كيف سيكون رد فعلك.
1.      تتوجه إليه و تقول مرحباً.
2.      تفكر بأنك إذا اصطدمت به عن غير قصد فلا بأس. إذا لم تفعل فهذا حسن أيضاً ..
3.      تهرع إلى سيارتك و تذهب للتسوق في مركز آخر.
مهما كان حدسك و تحققك من أحد الكترشحين، إذت اخترت الإجابة الثانية أو الثالثة لا توفظفه. وظف فقط من تعتقد أنك ما إن ترهم حتى تسارع إلى بدأ حديث معهم. الحياة أقصر من أن تمضيها مع أشخاص لا تحبهم بشكل طبيعي، خاصة في شركة شابة و صغيرة.
(على فكرة إذا اخترت أحد الجوابين بالنسبة لأحد موظفيك الحالين أو شركائك، فيفضل أن تحاول إصلاح المشكل إذا لم يكن هناك حل فالأفضل أن تتخلص منه).
حدد فترة المردود الابتدائية
مهما حرصت على الانتقاء و مهما أطعت حدسك، قد يصادف أحياناً توظف شخصاً خاطئاً أو أن الشخص الذي عينته لم يكون الأنسب للمنصب. إن الاعتراف بهذا و محاولة إصلاحه هي واحدة من أصعب مهام رواد الأعمال.
على كل، هناك شيء واحد أصعب من طرد شخص لا تريده حولك، هو الاضطرار إلى تسريح شخص تريده. و كن على ثقة، إذا لم تصلح المسألة بسرعة أو تنهها بالطريقة الصعبة (أي أن تطرد الشخص الذي لا يعمل كما يجب)، فستزيد إمكانية اضطرارك إلى طرد شخص يعمل كما يجب، و هذا أمر سيء.
لجعل الأمر سهلاً على الشركة و الموظف معًا (فمن الصحيح ايضاً أن لا يضطر الموظف للعمل في الشركة الخاطئة)، قم منذ البداية بتحديد فترة مردود إبتدائية، أي مجموعة مهام متدرجة يجب على المترشح أن يتمها ليقاس أداءه. مثلاً قد تكون قد تكون مهام رجل مبيعات كالتالي :
       إتمامدورة تدريبية عن المنتج
       إتمام دورة تدريبية عن المبيعات
       المشاركة في خمس مكالمات مبيعات.
يجب على فترة الاختبار هاته أن تكون أطول من فترة التعيين، كما يجب أن تكون أقصر من المدة التي سيستغرقها شعور "لماذا وظفت هذا الشخص ؟" ليسود. باختصار، تسعون يوماً.
ابرام هذا النوع من الاتفاقات سيضمن توافق الطرفين بخصوص مردود هذا الموظف، و بالتالي تحديد المشكلة قبل استفحالها و معرفة ما يسير على ما يرام أيضاً. و إذا أسفرت هذه المرحلة على نتائج سلبية لا قدر الله، فسيصير تسريح هذا الموظف أسهل.
لا تعتقد أنك قد انتهيت
واجهتنا تجربة عن تعيين فاشل بـGarage، إذ أننا تعاقدنا مع بنكي مشهور من شركة كبرى. استغرق الأمر الكثير من المفاوضات و الأخذ و الرد، و أخيراً قبل. انضم للشركة و كان كل شيء مهيئاً للانطلاق. بعد مدة بدأ العمل في الشركة لبضعة أيام، ثم غاب بحجة المرض بعد ذلك. و بعدها ببضعة أسابيع وصلني بريد الكتروني منه أنه يستقيل. لقد ترك Garage ليعمل في بنك استثماري، ثم بعض بضعة أشهر عاد إلى موظِّفه الأصلي.
 تعلمت أنه من الضروري التحقق من كون الموظف "القادم من الشركة الكبرى" ليس بالضرورة أمراً جيداً لشركة ناشئة. و الأهم، تعلمت أن عملية التعيين لا تنتهي بقبول المترشح، لا بتوقيعه للعقد، لا باستقالته من شركته السابقة و لا ببدئه العمل مع الشركة. إنها عملية لا منتهية. كل يوم هو عقد جديد بين الشركة المستجدة و الموظف.
فصل صغير : فن التحقق من المراجع
تعتبر المراجع على اختلاف أنواعها (سواء كانت وثائق مسلمة من الشركات التي عمل بها المترشح سابقاً، شهادات أشخاص ..) عموداً يبنى عليه قرار الاختيار من بدايته، لا وسيلة لتقوية اختيار تم الإجماع عليه. كما أنها كواشف جيدة لمعرفة مدى ملائمة المترشح لظروف شركتك و مستلزمات المنصب. و لرسم صورة كاملة و دقيقة عن المترشح، يجب الرجوع على الأقل إلى اثنين ممن عملوا تحت إمرته، إثنين من زملائه، اثنين رؤساءه و اثنين من العملاءالذين تعامل معهم سابقاً. كل هؤلاء يمثلون مراجع جيدة و معتمداً عليها.
 إليكم بعض الأسئلة التي اقترحتها Amy Vernetti  لتطرحها على مراجعك البشرية :
       كيف تعرف هذا الشخص ؟ و منذ متى ؟
       ما هو انطباعك العام عنه ؟
       أين ستصنفه ضمن مترشحين آخرين لنفس المنصب ؟
       ما هي الانجازات التي حققها للشركة ؟
       كيف تنظر إليه الشركات الأخرى ؟
       ما هي مهاراته الخاصة ؟ ما هو أفضل/أسوء شيء يستطيع القيام به ؟
       ما هي أساليب تسييره و تواصله ؟
       ما هي الجوانب التي لا تزال تحتاج إلى تطوير فيه ؟
       هل بإمكانه العمل مع منظمة مستجدة ؟
       كيف تعلق على أخلاقيات العمل خاصته ؟
       هل كنت لتعيد توظيفه ؟ أو هل كنت لتعمل معه مجدداً ؟
       هل هناك أي شخص يجب أن أتحدث معه بخصوصه ؟
و إضافة إلى المراجع التي اقترحها المترشح، يمكنك أن تبحث عن أي صلات أخرى له للمزيد من التوثيق و التحقق.